导读
"团结紧张、严肃活泼"这八个字，贯穿了宁高宁在华润、中粮、中化三大央企的组织变革实践。本文以此为线索，解析他如何在现实中赋予这组老词以新的管理生命力。
框架 | 彭剑锋 原创出品 | 管理智慧
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"团结紧张、严肃活泼"这八个字，最早出现在 1942 年教员对干部队伍建设的要求中。
宁高宁，作为历任华润集团、中粮集团与中国中化一号位的企业家，如果我们细读他在三家央企的管理轨迹，就会发现这八个字就像一条暗线，贯穿了他主导的组织变革逻辑。
本文就试着用这八个字为线索，不追求严丝合缝的逻辑闭环，只是想站在一个实践观察者的角度，说说这几个"老词"，在宁高宁的实践里，是怎么被赋予了新的含义。
团结：组织的凝聚力
"团结"这个词，在管理语境下很容易被误解成"别吵架""讲和气"，但宁高宁对团结的理解，显然不是"大家开开心心"。
没有团结的组织，就仿佛是一盘散沙。中国不少企业组织能力建设所面临的困境在于，领导班子不能够团结起来，队伍干部呈现出一盘散沙之态，业务系统如同山头般林立着，各自为政，很难达到和谐之境。
有组织的团结可以总结为三个方面：
第一，团结源自共同的使命与目标。如果各部门各自为政，结果是什么？内耗严重，无法形成合力。华为"力出一孔，利出一孔"的市场理念，强调只有在共同使命与目标层面的团结上，才是持久而牢不可破的团结。
宁高宁曾经列举过中粮集团的例子，他就职之后，第一件事情便是统一战略导向，2005 年 2 月，在中粮集团的经理人年会上，宁高宁作了 "战略主导•使命之旅" 的主题报告，对中粮的企业特征、发展战略、管理模式进行了系统阐述，提出了 "新中粮" 计划。中粮集团后来明确了 "奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化" 的使命，以及 "全产业链粮油食品企业" 的战略定位。
后来的实践表明，这种基于使命的团结，比单纯追求利润的团结更为长久。
第二，团结的力量一方面源自于求同，另一方面源自于存异，并且这种力量还在于开放，在于合作。
宁高宁并非要求团队都呈现出一个模样，实际上他倡导"发挥各自的个性，发挥自身的优势，彼此赋予能量，长短相互进行补充"。
没有完美的个人，只有完美的团队。
宁高宁注重构建具有互补性的领导团队，鼓励内部开展坦诚的交流。
他能容忍团队里有不一样的看法，可要是一旦做出了决定，那就要求团队全力去执行。
第三，团结的力量来自组织成员的信任沟通与奉献。宁高宁强调，组织内部简单、信任可以很大程度上降低交易成本。
宁高宁在中粮集团推行了一系列改革举措来营造简单、信任的组织氛围，降低交易成本。比如他推行"阳光行动"，清扫国企常见的 "论资排辈""讲关系""安插亲信" 等不良现象。
同样，在中化整合中，宁高宁强调打造"小总部、大业务" 模式，以扁平化、高效率、直接管理为原则，让总部成为战略管控型总部，使管理节点、核心点、利润点落在各经营单位，给予了原有业务板块一定自主性。
紧张：让组织保持"觉"的状态
"紧张"听上去像是负面词，所以，你也可以把它理解为让组织保持"觉"的状态，在组织语境中，" 觉 " 是一种集体保持高度敏感的状态，类似禅修中的 " 正念 "，即对内外变化保持即时觉察，系统保持适度张力以快速响应变化。对于组织来说，它可能是最难营造、也最宝贵的一种状态。
宁高宁讲过很多次，国企最大的问题就是"太舒服"。舒服意味着没有危机感，没有危机感，组织就不成长。
紧张感从何而来？有五个来源：
一是来自于组织的生存危机意识。宁高宁在接手粮时，就不断向全员传递危机意识："我们不改革，就会被淘汰。"这种危机感让组织保持警觉，对市场变化做出迅速反应。
二是来自于紧迫的绩效目标。在宁高宁的理念中，目标应该是"跳一跳才能够着"的。我记得中粮曾设定了"十二五"期间的局部翻转的目标，很多人认为不可能实现，但正是这种不可能的目标，激发了团队的力量。
三是来自于内部竞争淘汰。宁高宁在中粮实行的"末位淘汰"和"能上能下"机制的干部队伍，就是为了保持组织的紧张感。没能力、没业绩的人随时可能被替代，这种紧张感让人不敢放松。
四是来自于组织内部比学赶帮。宁高宁鼓励中粮各业务单元之间良性竞争，树立先进典型，以点带面，你追我赶的基础。
五是来自于奖罚分明的绩效机制。宁高宁对于目标完成与否的态度非常明确：完成目标就奖励，完成不实现奖励。这种简单直接的惩罚奖励，给组织带来了持续的紧张感。
严肃：组织的理性
一个组织有没有"严肃感"，场域是否理性，其实不难看出来：规则有没有用、制度说了算还是人说了算。
宁高宁眼中的组织理性表现在以下几个方面：
第一，得抱着敬畏的态度。宁高宁着重指出，企业家以及普通个人，都得有敬畏之心，也就是要依照市场规律，认真对待客户的需求，严格遵照法律法规，并且认可组织的制度。
宁高宁带动之下，中粮集团搭建起了完备又严谨的合规体系，此举动既展现了对法律权威的尊崇，也体现出对企业长远发展使命的看重。
通过这样的一番折腾，中粮集团把内部的管理给提升了，与此同时也给以后的可持续发展筑牢了扎实的根基。
就因为这样，这种理念深入到了企业的每一个层级，变成推动企业向前发展的重要力量。
第二，就是组织纪律很严，规矩特别严肃。宁高宁信奉制度，是出了名的。他在中粮推行"法治中粮"时，最大的改革之一是建立五大管控制度：财务、人事、采购、审计、风控。这些听上去都是"后台"的事，但对宁高宁来说，这就是"顶梁柱"。
他经常讲："要是没有像铁一样的纪律，那就不会有像铁军那样的队伍。"这跟华为任正非的管理理念刚好相契合。
第三，就是严谨的工作作风以及认真的工作态度。宁高宁对于工作细节的要求就像是一种关怀似的，他要求团队务必认真对待每一个决策、每一个数据、每一份报告。
2009 年某子公司提交的预算报告中，将 "毛利率 18.7% " 误写成 " 187% "，宁高宁在批注中用红笔标注："这种低级错误反映的是工作态度，建议该团队重新学习财务报表规范。"
第四是实事求是，数据和事实。宁高宁在中粮补充的"数据驱动决策"模式就是强调决策必须基于事实和数据尊重，而不是个人喜好或猜测推测。
2007 年中粮集团年度战略会上，某业务单元负责人汇报时称 "粮油板块市场占有率提升 3 个百分点"，宁高宁当场要求出示原始调研数据。发现该数据未剔除竞争对手并购影响后，他批评道：" 3 个百分点的误差，可能让集团误判行业格局，这不是数字问题，是责任问题。"
第五，宁高宁格外注重企业文化的塑造。在中粮他精心策划了诸如"战略发布会"这般多种形式的仪式，还有那一年一度的演讲大会等。这些活动，不但使员工对企业的归属感得以加深，而且让他们的内心满溢着使命感。
活泼：激发组织生命力
"活泼"这词，用在企业管理上，稍不注意就会让人以为是"搞气氛""整团建"。但基于宁高宁管理哲学的 "活泼"，更多的是组织有没有弹性？有没有新鲜感？有没有让人"愿意干、敢干"的内在驱动？
在宁高宁看来，组织的活力与创造力来自于哪里？
其一，热情性，不呆板、不僵化。宁高宁鼓励员工表达真实想法，允许不同声音存在。尤其是他对"讨论氛围"的营造，在中粮开会，他要求"倒序发言"—— 年轻人先说，高层最后说，以防止高层的意见影响其他人的发言。
其二，尊重个性，释放人的天性。宁高宁认为，每个人都有自己的长处，管理者的任务是找到人的长处并充分发挥，而不是抹杀个性，宁高宁在引进人才之时，并非追求"十全十美"，而是看重其核心能力以及价值观的契合，管理者需学会控制并利用这些个性。这和德鲁克的管理思想如出一辙。
其三，宁高宁在《企业变革的逻辑》中说过："组织就像一潭水，静止久了就会滋生淤泥。必须通过持续搅动（变革）保持活性。" 他多次强调 "打破平衡是为了避免组织在舒适区死亡"。
于是，他搞了一套"项目赛马"机制——多个团队针对同一战略方向提出方案，最后择优上马。这个制度鼓励内部竞争，也让很多中层找到"表现舞台"。
结语
团结，涉及组织能不能凝聚力量，统一方向；紧张，涉及组织能不能保持张力，适应变化；严肃，涉及组织能不能实事求是，作风严谨；活泼，涉及组织能不能内生动力，创造未来。
它们不是一组管理框架，也不是一套绩效模型，而更像是一种"生命状态"。宁高宁的实践，为我们提供了一个很好的范本。
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